2023工业互联网大会于2023年6月14至16日在江苏省苏州市召开。大会由工业和研究院、江苏省工业和信息化厅、江苏省通信管理局、苏州市人民政府、工业互联网产业联盟、中国通信学会、中国互联网协会承办。
2023工业互联网大会于2023年6月14日至16日在江苏省苏州市召开。6月14日，在工业互联网与供应链行业融合应用论坛上，华为供应链高级项目群总监罗祠璋发表了“供应链数字化转型评估模型”主题演讲。
罗祠璋表示，供应链的数字化转型和智能化升级已经是千行百业的普遍趋势，华为供应链的数字化转型取得了一定的成果，未来还将持续开展更深入的变革，愿意将自身实践过程中的思考和探索分享出来，与业界同行一同探讨和碰撞，大家百花齐放，共同进步。
华为供应链变革的起点是1999年启动的ISC变革。华为公司与IBM合作，向西方学习，建立起计划、订单、采购和制造等基础的组织和流程管理体系，及以ERP和APS为核心的IT平台，为华为供应链后续二十多年的发展构建了坚实的基础。在此过程中，华为采用TPM模型（Transformation Progress Metrics，即变革成熟度指标），衡量在组织、流程、IT等方面的管理体系的建设程度和效果。
从2005年起，华为海外出售的收益超过国内，标志着华为公司从一家中国企业变成了全球化企业。在全球化的过程中，面向海外供应中心和覆盖170多个国家和地区的供应链管理能力建设，及全球供应网络建设，是华为供应链的变革重点。在这一阶段，华为采用GPMM（Global Process Maturity Model，全球业务流程成熟度模型），对包含ISC流程在内的所有流程做评估，定位能力差距和发展方向。
2014年前后，德国和美国分别提出工业4.0和工业互联网，受此触发，华为供应链在2015年确定了数字化转型的愿景，开启了ISC+的供应链数字化转型变革。数字化转型聚焦价值，用TAM模型（TransformationAchievement Measurement）来评估，强调对变革成果和价值的评估，评估内容也扩展到对流程、数据、IT等更多的管理要素。
从以上历程能够准确的看出，华为供应链的变革与评估模型是相伴相生的，每一阶段的变革都有对应的评估模型，指导变革操盘手看清楚方向、问题和差距。
华为供应链在2020年ISC+变革完成时，在2015年所提出的愿景已经基本实现，面临的一个问题是，下一阶段要向哪个方向演进和发展？经过讨论，再一次描绘了未来2025年的数字化转型愿景蓝图，明确了两个发展趋势，一个是支撑公司多产业高质量发展，构建能够支撑多产业差异化发展的供应链能力；一个是走向生态，构建生态连接和协同的供应链能力。面向未来，构建韧性、安全、高效、低成本的供应链运作能力，不可能单靠一个企业的力量，需要与客户、供应商、渠道、LSP、EMS厂商以及产业链上众多的合作伙伴连接起来，做到基于数字化的业务协同和生态网络智能运营。
而由于产业链供应链上的合作伙伴开展数字化转型的方式各有不同，数字化转型水平参差不齐，在供应网络生态连接与协同方面就会形成一定的障碍。为了可以有统一的语言和方法，赋能产业链供应链以及行业企业，华为供应链将自身在数字化转型中的实践经验总结出，形成一个普适性的框架，希望与合作伙伴及行业企业一同形成对如何描述数字化转型评估框架和数字化转型程度的共识，便于大家能清晰地定位自身，并能够横向比较，企业的数字化转型处于什么水平，目标在哪里，以及距离目标有多远。
华为供应链数字化转型评估模型分为5个维度，包括价值目标、战略决心、业务重构、数字能力和转型支撑，共包含196个评估项。
第一个维度是价值目标。所有的数字化转型都应当首先围绕价值来定义转型目标，并围绕价值来衡量转型效果。华为供应链的价值目标首先对准客户体验，包括周期、效率、质量等；其次对准企业经营，以及可持续发展。以后者为例，华为供应链智能运营中心对准绿色低碳的目标，将包含华为及合作伙伴在内的供应链整体碳排放情况的数字化地图，面向生态的各利益相关方展示我们在碳减排方面的成果，并不断促进各业务领域提升绿色低碳能力。
第二个维度是战略决心。在数字化转型过程中，需要由一把手主导，清晰定义转型愿景和方向，设计完整的架构蓝图。这里所说的架构蓝图，是企业对供应链未来发展的业务架构、信息架构、应用架构和技术架构的全景化的蓝图描述，体现了各层级管理者和业务执行者对于供应链未来运作模式的完整设想，并具备可行的推进节奏和里程碑路标。
第三个维度是业务重构。供应链的数字化转型一定会带来业务作业模式和运作模式上的根本性变化。如同华为公司董事、质量与流程IT部总裁陶景文所说，任何不涉及流程重构的数字化转型,都是在装样子。华为供应链共梳理出285个业务能力，在这一个维度当中，对于其中每一个业务能力，定义数字化转型水平的衡量标准。目前已完成了对于供应链的规划与设计、计划、订单、物流、运营等领域的能力演进标准的定义。
第四个维度是数字能力。数字化转型需要业务和技术双轮驱动，数字化技术方面的能力与业务重构同等重要。数字能力包括应用系统服务化和云化的能力，IT资源的充分利用和连接的能力，AI模型构建、应用和治理的能力，安全和隐私保护能力，以及数据治理和分析能力。以数据治理能力为例，数据的完整和准确，是所有数字化转型工作的基础，华为供应链将“生态数据完整准确比例”作为衡量供应生态数字化连接水平的重要指标。通过对这一指标的衡量，能清楚地呈现出来哪些数据没有实现线上化连接、哪些数据有连接但是不完整、哪些数据完整了但是不准确，从而能够通过数据治理手段来持续提升数据质量。
最后一个维度是转型保障。数字化转型是系统工程，除了业务和技术方面的能力，还需要通盘考虑组织、人才和文化的配套，具备支撑数字化转型的管理组织、流程、人才储备和支持变革和创新的文化氛围，系统推进。
华为供应链数字化转型评估模型将数字化转型的水平定义为5个阶段，每一个更高级的阶段是在具备前面阶段的能力的基础上的延伸。
第一个阶段是探索起步阶段，典型特征是实现业务规范化和流程化，并初步应用数字化工具。华为供应链的规范化和流程化是通过ISC变革实现的，并在这一阶段构建了基础的供应链IT系统。
第三个阶段是集成可视，即实现了业务对象、业务规则和业务过程的数字化，供应链业务基本实现端到端的透明可视。
第四个阶段是智能重构，即重点构建自动化和智能化的能力，实现业务模式的根本性转变。以华为为例，在ISC+变革中，通过把供应链的业务流程打开，对其中的200多个业务活动进行仔细分析，选取其中的关键性的作业活动，做到了75%的确定性业务能够自动化处理，未来的目标是争取能做到90%以上的业务活动自动化。
最后一个阶段是生态共赢，即通过供应生态的数字化连接和协同，实现供应生态网络上全链路的资源智能高效配置，供应生态伙伴协同发展。这是我们未来的努力方向。
华为供应链数字化转型评估模型提供了一个线个评估项，合作伙伴和业界公司能够开展自评。对于这一评估模型，也欢迎各位提出改进建议，促进模型本身不断优化。
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